导读： 建筑工程总承包企业项目治理的近况 作为劳动密集型的建筑施工企业，特别是建筑工程总承包企业，常常实施“公司分公司项目部功课队”的四级治理模式，治理机构错乱、治理条理反复、治理本能机能交叉，项目司理部作为一级核

建筑工程总承包企业项目治理的近况

作为劳动密集型的建筑施工企业，特别是建筑工程总承包企业，常常实施“公司分公司项目部功课队”的四级治理模式，治理机构错乱、治理条理反复、治理本能机能交叉，项目司理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明白，严重制约了施工项目治理工作的规范运作，本该归属在项目部的各项本能机能，颠末公司、分公司的层层“过滤”，到项目司理时已所剩无几，至使项目司理和其他项目部人员难以展开正常的工程治理;项目本钱核算的界定恍惚和治理滞后，极易造成施工项目标“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而终究致使企业整体吃亏;绩效查核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的年夜锅饭现象，项目部人员缺少责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流掉，乃至“项目败北”。

针对上述环境，笔者地点单元自2002年始，试行“直属项目司理部治理模式”，有用地避免了项目治理权限的过度分离现象，包管公司对工程项目进行有用监控，极年夜地调动项目治理人员的工作积极性，使之真正成了“以项目司理为焦点，以施工项目为核算对象，以项目方针治理责任书为根据，以建立优良高效工程为方针�����hth����.txt，集施工出产和经营核算在一体的相对自力的经济实体”，获得了显著成效。

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